Pourquoi et comment Volvo adopte l’agilité à grande échelle – Gratuit : Audit complet de votre site internet

Avant de commencer !

Logo Volvo (Photo par Sergei Mikhailichenko / SOPA Images / LightRocket via Getty Images)
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« Partout dans le monde, les leaders de l’automobile se battent pour obtenir un avantage dans la mise en œuvre de nouvelles technologies, telles que la conduite autonome, la connectivité des véhicules, l’électrification et la mobilité partagée. »

Heike Freund et coll., McKinsey & Company

Au fur et à mesure que les voitures deviennent des «ordinateurs sur roues», la gestion agile se propage du développement logiciel à l’ensemble de l’entreprise. L’année dernière, j’ai écrit ici sur Toyota. Plus tôt ce mois-ci, j’ai interviewé Anna Sandberg, qui est responsable de l’amélioration continue et du changement chez Product Creation, Volvo Cars à Gotherburg, en Suède. Volvo Cars compte environ 40 000 employés et produit environ 700 000 voitures par an.

J’ai commencé par interroger Anna sur son rôle dans le voyage Agile chez Volvo Cars.

Anna Sandberg: Mon arrivée chez Volvo Cars en septembre 2017 a coïncidé avec la décision de la direction de Volvo d’embrasser le développement Agile dans les logiciels. Au départ, mon travail consistait à diriger l’implémentation d’Agile dans la communauté des logiciels. Mais après six mois, ma mission s’est élargie pour couvrir toute la gamme de produits, à la fois matériels et logiciels.

Volvo a compris que les voitures devenaient des «ordinateurs sur roues». Nous avions besoin de méthodes adaptées à cet objectif. Nous avions essayé de développer la voiture physique, puis d’ajouter le logiciel plus tard. Nous avons vu que pour construire ces «ordinateurs sur roues», nous devions développer le logiciel et le matériel en même temps de manière intégrée. Au début, il était difficile de faire comprendre ce changement aux gens. Aujourd’hui encore, nous devons nous rappeler cette nécessité.

Comme de nombreuses entreprises, Volvo Cars avait depuis quelques années un mouvement agile ascendant. Il y avait des individus et des équipes logicielles attirés par Agile depuis de nombreuses années. Mais Volvo Cars n’avait pas réussi à intensifier ces efforts. Quelques initiatives ont été lancées, notamment une formation à Scrum. Mais l’activité était dispersée et elle ne se déroulait pas de manière coordonnée à grande échelle.

Agile chez Ericsson et dans le milieu universitaire

DAKOTA DU SUD: Vous étiez venu chez Volvo Cars de la société suédoise de réseaux et télécommunications: Ericsson. Comment les expériences se comparent-elles?

COMME: Mon expérience avec Agile chez Ericsson a commencé vers 2005 lorsque nous avons réalisé que nous devions développer des logiciels très différemment de la manière traditionnelle de travailler en cascade avec de grands plans et spécifications. Cela ne fonctionnait tout simplement pas dans le développement de logiciels. Nous avons donc commencé à mettre en œuvre les bases d’Agile. À l’époque, il n’existait pas de frameworks formalisés pour Agile à l’échelle, comme le Scaled Agile Framework (SAFe) ou le Large Scale Scrum (LeSS). Ericsson a donc inventé son propre cadre évolutif avec toute la lourdeur que cela signifiait.

J’ai fait partie de plusieurs transformations Agile au sein d’Ericsson. Au cours du processus, j’ai appris à diriger le changement, tout type de changement en fait. Dans Ericsson, le changement était dans un contexte Agile où la plupart des problèmes dépendaient du logiciel.

En 2006, j’ai également finalisé ma thèse de doctorat industrielle intitulée «Pour que les améliorations des processus logiciels se produisent» avec mon professeur Lars Mathiassen qui m’a aidé à réfléchir, analyser et comprendre comment le changement se produit. La principale conclusion était que nous avons besoin de beaucoup de tactiques différentes pour que le changement se produise dans la pratique. Il ne suffit pas de connaître la théorie si nous ne pouvons y arriver dans la pratique. Au fil des ans, j’ai continué à rechercher et à comprendre plus de tactiques pour faire bouger les choses. En 2013, je suis devenu professeur agrégé sur le même sujet. J’apprends constamment de nouvelles tactiques.

La gestion agile a été mise en œuvre au cours des 15 dernières années dans le monde du développement logiciel. Je ne connais rien de mieux qu’Agile. Je n’entends rien de mieux qu’Agile. Je ne vois rien de mieux que Agile dans le futur. Je pense qu’Agile sera probablement la voie à suivre. Je suis bien sûr constamment à la recherche de nouveautés, mais la question pratique pour le moment est: comment combiner la réflexion autour de l’Agile et du Lean avec les flux de valeur et le faire de la meilleure façon?

Dans Ericsson, Agile s’est produit lentement sur une période plus longue. Si je compare cette expérience avec celle de l’automobile chez Volvo Cars, nous mettons en œuvre la transformation beaucoup plus rapidement et à plus grande échelle. C’est en partie parce que nous ne sommes pas les premiers à devenir agiles. Nous sommes assez tôt dans la mise en œuvre d’Agile par rapport à certaines autres grandes entreprises automobiles, mais pas par rapport au reste du monde.

La scène chez Volvo Cars en septembre 2017

Dakota du Sud: Qu’avez-vous trouvé à votre arrivée chez Volvo Cars en 2017?

COMME: La direction de Volvo Cars a vu qu’elle devait faire quelque chose pour faire évoluer Agile. Ils avaient étudié les différentes méthodes. Ils avaient décidé de se rendre au SAFe début 2017.

Nous avons reconnu que nous ne pouvions pas développer quelque chose de nouveau pour chaque produit, pour chaque projet, pour chaque modèle de voiture. Nous devions être en mesure de développer des choses qui pourraient être utilisées pour de nombreux nouveaux modèles. Nous avons vu que nous devions nous organiser en ce que nous appelions des «flux de produits». C’est pourquoi nous avons lancé une initiative que nous avons appelée «Agile Product Streams».

Dakota du Sud: Dans quelle mesure la direction a-t-elle été impliquée?

COMME: Nous avons eu un fort engagement de la direction et une implication dans la transformation. Au départ, le principal champion était le Chief Technology Officer (CTO), l’un des cadres supérieurs de l’équipe de direction (EMT). Des discussions et une collaboration fréquentes ont eu lieu avec l’ensemble de l’équipe de direction du CTO.

Le but de la transformation agile

Dakota du Sud: Quel était l’objectif de la transformation Agile?

COMME: Au début, nous avons parlé de rapidité et de réactivité. Nous savions que les choses allaient trop lentement par rapport aux changements dans le monde automobile. L’industrie automobile traverse actuellement une transformation importante qui est entraînée par l’évolution des comportements des consommateurs, les changements technologiques et la numérisation. En outre, il y avait également un souci de qualité. Dans l’une des plates-formes, la qualité était à un niveau que nous n’avions jamais vu auparavant. Pour gérer cette situation, nous avons vu que nous devions faire les choses différemment. Nous savions que nous devions mettre en œuvre des méthodes de gestion plus modernes pour gérer le développement futur de nos voitures.

Cadre agile Volvo Cars

Nous avons fait beaucoup de progrès. Nous avons utilisé la pensée de la courbe technologique de Rogers d’une manière très méthodique et systématique.

Avec tout ce que nous voulions faire, nous avons essayé de mettre en évidence ceux qui se portent bien quelque part (majorité précoce). Et tout ce que nous avons appris, nous l’avons stocké dans notre mémoire organisationnelle, connue sous le nom de Volvo Cars Agile Framework. C’était vraiment une évolution de SAFe, adaptée au secteur automobile. Cela est devenu alors la base pour les autres lorsqu’ils ont commencé à mettre en œuvre et à pratiquer.

Dans ce cadre, nous décrivons comment nous nous organisons et les nouveaux rôles, y compris les rôles SAFe classiques, Scrum Product Owners, Product Managers, Solution Managers, etc. Et bien sûr, nous avons identifié un certain nombre de rôles dont nous avons besoin pour nous aider dans l’approvisionnement, la fabrication et l’ingénierie dans le secteur automobile.

Défis de mise en œuvre

Dakota du Sud: Y avait-il des points de friction?

COMME: Bien sûr, il y avait assez souvent des frictions. Le changement est difficile en partie à cause des nombreuses interdépendances entre les choses. Donc, quand quelqu’un se rendait compte qu’il fallait utiliser une nouvelle façon de faire quelque chose et essayait de changer, il constaterait que son collègue dont il dépendait dans une certaine mesure du travail n’était pas nécessairement prêt à changer à ce moment-là.

Mais en général, il y avait aussi de la satisfaction pour les personnes impliquées parce que les gens pouvaient assumer la responsabilité de la vue d’ensemble de tout.

Nous avons décidé de mettre en œuvre ce que nous appelons la planification d’incrément de programme (IP) avec une cadence commune aux semaines # 10, # 22, # 37 et # 49. Nous avons fait suivre à tous la même cadence. Aujourd’hui, nous avons plus de 70 unités différentes et elles planifient toutes en même temps au cours des semaines # 10, # 22, # 37 et # 49.

Bien sûr, dans chaque examen de planification, nous apprenons de nouvelles choses. Nous discutons des apprentissages et obtenons toutes sortes de commentaires. Et nous devons faire face aux types de frictions qui accompagnent toujours le changement.

L’une des parties les plus difficiles concerne les gestionnaires et le passage de ne pas avoir un seul gestionnaire responsable de tout, mais plutôt de partager cette responsabilité entre plusieurs rôles différents, tels que Scrum Master et Product Owner. En fin de compte, ils découvrent les avantages de la division du travail car ils peuvent consacrer plus de temps au travail stratégique.

L’évolution de SAFe dans les voitures Volvo

Dakota du Sud: Vous utilisez une évolution de SAFe?

COMME: L’équipe de gestion des logiciels avait décidé, «Allons-y avec SAFe», après une étude minutieuse des frameworks disponibles. Un point important de cette transition a été que nous avons éduqué des personnes avec une formation intensive. Nous avons consacré plus de 150 000 heures de travail à la formation de personnes dans différents aspects d’Agile. Nous avons également formé environ 2 000 dirigeants de SAFe afin qu’ils comprennent ce qu’est SAFe et comment il fonctionne. Nous voulions que les gens comprennent à la fois la mécanique et les changements de changement d’esprit impliqués dans Agile. Nous avons demandé aux dirigeants de discuter et de pratiquer les nouveaux types de comportements, puis de comprendre les résultats de ces comportements.

L’enjeu est de libérer le potentiel des équipes. Nous avons vu très tôt que les équipes devaient être responsabilisées et responsables. Comment les managers peuvent-ils faire cela quand ils ont été formés toute leur vie au commandement et au contrôle? Il y avait beaucoup d’apprentissage dans la mise en œuvre de nouveaux rôles. Cela signifiait être patient les uns envers les autres pendant que nous pratiquions. Nous continuerons à pratiquer pendant de nombreuses années à venir.

Dakota du Sud: Certaines entreprises et certains auteurs critiquent SAFe, suggérant qu’il a un esprit de commandement et de contrôle descendant, ce qui rend sa mise en œuvre difficile avec un état d’esprit Agile. Vous indiquez que SAFe a été une expérience assez positive pour Volvo Cars?

COMME: J’ai vu à quel point il est difficile de mettre en œuvre Agile à grande échelle lorsque vous ne disposez pas d’une approche convenue de la mise à l’échelle. Nous devons réaliser que faire Agile à grande échelle nécessite beaucoup de réflexion systématique et de discipline. Cela signifie que nous devons protéger les principes régissant notre comportement en tant que leaders. Si nous le faisons correctement, alors SAFe peut nous aider. Si nous ne le faisons pas, alors n’importe quelle méthode sera lourde pour nous.

Pour être honnête, je ne sais pas comment faire de l’Agile à grande échelle sans une sorte de cadre et de hiérarchie qui nous aide à décider et à établir des priorités. Tant que nous le faisons de manière ouverte et transparente, dans un environnement collaboratif de confiance, dans lequel tout le monde est autorisé à soulever des problèmes et à apporter des contributions, et où nous pouvons identifier les dépendances et voir si les actions et les ressources correspondent aux engagements, etc. sur.

Le plus gros problème aujourd’hui est maintenant que lorsque nous ouvrons tout, nous voyons qu’il y a des dépendances partout, et cela semble lourd pour tout le monde. Pourtant, dans le passé, les problèmes de dépendances étaient là mais ils étaient cachés et les problèmes surgissaient parfois très tard lorsque quelqu’un essayait la voiture quelque part dans le monde. Et cela peut coûter très cher.

Maintenant, nous identifions les problèmes dans le processus de planification avant de commencer le développement. Il est difficile pour les gens de trier ces dépendances dans les processus de planification. Mais d’un autre côté, le processus nous fait finalement économiser beaucoup d’argent et nous gagnons beaucoup de vitesse et bien sûr, une meilleure qualité pour nos clients.

Réunions de planification «grande salle»

Dakota du Sud: Vous avez donc ces grandes réunions de planification de salle chaque trimestre?

COMME: C’est ce que nous appelons notre planification d’incrément de programme. Nous avons environ 70 à 80 grands événements de salle en même temps. Ils sont tous dans des paysages différents, suivant une procédure de deux jours. Lorsque vous l’avez fait cinq ou six fois, vous vous améliorez et pouvez le faire plus rapidement.

Pendant deux jours, nous suivons un programme assez intense. Dans certains cas, tout le monde ne dispose pas des données nécessaires pour résoudre ses dépendances. Nous avons donc souvent beaucoup de gens qui courent dans le but de comprendre la voie à suivre. Mais le résultat final est que nous avons un plan viable et engagé pour les 12 prochaines semaines.

Dakota du Sud: Les détracteurs de SAFe suggèrent parfois que le découpage de l’année en quatre trimestres implique une prévisibilité qui ne correspond pas à la réalité des logiciels. En fait, vous continuez à découvrir des choses au fur et à mesure que le travail avance. Il est donc illusoire de penser que vous pouvez planifier à l’avance pour un trimestre. Quelle est votre expérience?

COMME: Il est vrai que les choses ne peuvent jamais être planifiées exactement pour une certaine date de fin. Mais un processus trimestriel est aussi bon que toute autre chose. C’est parce que nous devons voir et hiérarchiser un grand nombre d’éléments afin de voir ce que nous allons réellement faire.

Et puis, bien sûr, ce n’est pas le seul processus de planification. Il existe d’autres processus où nous planifions moins en détail pour des périodes plus longues. Nous travaillons toujours exactement sur la manière de procéder, afin d’avoir la bonne quantité d’innovation et d’améliorations. Nous n’avons pas encore complètement compris cela.

Agile dans l’industrie automobile

Dakota du Sud: L’industrie automobile est frappante pour avoir des cycles calendaires stricts. Le prochain modèle sera livré à une certaine date, quoi qu’il arrive. C’est décidé. C’est réparé. Cela arrivera alors. «Le nouveau modèle doit sortir exactement dans deux ans et demi, c’est-à-dire le 5 mai 2022.» Quelle est l’importance de cette pensée dans Volvo Cars?

COMME: Cela est vrai de toutes les entreprises automobiles. La raison en est que nous devons planifier les démarrages de production. Nous devons commander tout ce dont nous aurons besoin pour être prêts pour le démarrage de la production. Tous les matériaux doivent être en place au bon moment. Nous devons pré-commander longtemps à l’avance, même si nous essayons de le faire le plus tard possible. Sinon, nous risquons de rencontrer d’énormes problèmes avec les flux d’approvisionnement.

Les consommateurs ne veulent pas passer beaucoup de temps à sélectionner les fonctionnalités qu’ils souhaitent, puis attendre dix mois pour obtenir la voiture. Ils veulent être sûrs d’avoir au départ toutes les bonnes choses dans la voiture.

Nous devons donc repenser ce que nous faisons, comment nous le faisons et comment nous planifions notre travail. Cela se poursuit dans l’industrie automobile partout dans le monde. Dans l’industrie automobile, il est de tradition de tout verrouiller un an à l’avance. Mais dans les futures voitures, lorsque le logiciel est totalement dominant, vous savez qu’il sera obsolète lorsqu’il sera livré si le développement prend trop de temps

Ainsi, lorsque nous avons développé les fonctions vocales dans la voiture, nous avons constaté que nous avions installé des fonctions que les gens n’utilisaient pas comme prévu. C’était en partie gênant et en partie très instructif pour nous. Nous avons vu que nous devions changer notre approche de développement.

Nous devons également collaborer avec nos partenaires. Nous ne pouvons pas tout faire nous-mêmes. Nous collaborons avec Google par exemple. Mais nous faisons également régulièrement plus de logiciels en interne. Nous sommes plus sélectifs sur les sujets stratégiques que nous voulons garder en interne. Bien sûr, le code logiciel fait partie d’un système beaucoup plus vaste. Nos partenaires doivent donc également faire partie du système global.

Le statut de l’agilité chez Volvo Cars

Dakota du Sud: Alors globalement, quel est le statut du parcours Agile chez Volvo Cars?

COMME: Nous avons officiellement terminé la phase de transformation Agile de base en décembre 2019, après deux ans et demi de travail de transformation Agile. Mais le voyage Agile continue. Nous disons maintenant que nous entrons dans la phase «d’amélioration continue». Nous optimiserons et améliorerons le système en continu. Nous allons construire un système au fur et à mesure que nous construisons les équipes, en identifiant les obstacles et en voyant comment les corriger, ou les escalader afin qu’ils soient corrigés au niveau suivant.

Nous mettons davantage l’accent sur la pensée Lean, avec une amélioration et un flux continus. Nous apprécions la cartographie des flux. Nous continuons à faire évoluer le système SAFe. Nous nous attendons à explorer plus en détail tous les aspects d’Agile. Nous serons beaucoup plus axés sur les données. Nous aurons plus de dialogues de performance sur où nous allons et les tendances discernantes. Nous comprenons que nous avons de nombreux défis à relever pour optimiser le système que nous avons maintenant en place.

Dakota du Sud: «Agile» est-il un bon mot aujourd’hui dans Volvo Cars?

COMME: Mon point de vue est que «Agile» est passé d’un mauvais mot à un mot accepté pour expliquer ce que nous faisons. Ce n’est plus controversé. C’est là que le voyage nous a menés. Mais nous avons encore des gens qui n’ont pas compris, ou qui hésitent, ou qui posent des questions. Mais la majorité a accepté le changement et essaie de comprendre les implications pratiques pour eux-mêmes: « Comment puis-je agir de la meilleure façon dans ce mode de fonctionnement et ensuite faire le changement? »

Nous sommes maintenant dans une phase où nous voyons des problèmes, c’est-à-dire des possibilités d’amélioration, partout. Nous avons réalisé que ces problèmes ne sont pas le résultat d’Agile. C’est Agile qui nous a permis de voir tous ces problèmes comme des opportunités d’amélioration afin que nous puissions commencer à agir pour en profiter. Tel est notre défi.

Dans l’ensemble, nous nous considérons comme venant de terminer les étapes de base de notre parcours de transformation Agile. Nous poursuivons maintenant une amélioration continue. Nous sommes en voyage et nous savons que le voyage doit continuer. Nous aimons dire que nous avons fait suffisamment de progrès sur Agile pour comprendre les façons dont nous ne sommes pas encore Agiles

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