Des documents internes montrent comment Amazon a choisi la vitesse plutôt que la sécurité dans la construction de son réseau de distribution – ProPublica – Gratuit : Audit complet de votre site internet

Avant de commencer !

Des documents internes montrent comment Amazon a choisi la vitesse plutôt que la sécurité dans la construction de son réseau de distribution - ProPublica
Share on facebook
Share on twitter
Share on pinterest

ProPublica est une salle de presse à but non lucratif qui enquête sur les abus de pouvoir. Inscrivez-vous pour recevoir nos plus grandes histoires dès leur publication.

Alors qu’ils se préparaient pour la ruée vers les vacances de l’année dernière, les responsables d’Amazon ont dévoilé un plan visant à faire du réseau de livraison tentaculaire de l’entreprise le plus sûr au monde.

Amazon, qui expédie des millions de colis par jour aux foyers et aux entreprises à travers l’Amérique, a connu une série d’accidents mortels impliquant des camionnettes effectuant ces livraisons au cours des dernières années. Améliorer la sécurité, selon le plan, était «la plus grande opportunité d’Amazon».

Un élément clé de la proposition était un cours de cinq jours qui soumettrait les nouveaux conducteurs à des évaluations sur route supervisées par un organisme extérieur ayant quatre décennies d’expérience dans la formation des conducteurs.

Mais le cours de conduite défensive ne s’est pas concrétisé.

Au milieu de la précipitation de ce qui allait devenir la saison de vacances la plus occupée d’Amazon, la classe a été opposée son veto. Avec plus d’un milliard de colis expédiés en six semaines, l’entreprise a dû mettre les chauffeurs au travail presque dès leur embauche, selon des documents internes.

«Nous avons choisi de ne pas avoir de formation pratique sur route parce que c’était un goulot d’étranglement» qui empêcherait les nouveaux conducteurs de rouler sur la route, a noté une note écrite par un cadre supérieur de la division logistique juste après la fin de la haute saison.

En quelques années seulement, Amazon a construit un système de livraison qui a perturbé une entreprise vieille de plusieurs décennies dominée par FedEx et United Parcel Service. Mais dans sa volonté incessante de grossir tout en maintenant les coûts bas, les opérations logistiques d’Amazon ont à plusieurs reprises mis l’accent sur la vitesse et les coûts plutôt que sur la sécurité, a révélé une nouvelle enquête de ProPublica et BuzzFeed News.

À maintes reprises, des documents internes et des entretiens avec des initiés de la société le montrent, les responsables d’Amazon ont ignoré ou ignoré les signes que la société surchargeait son réseau de livraison en croissance rapide tout en évitant le type de formation et de supervision fourni par un ancien transporteur comme UPS.

Un de ces incidents a frappé particulièrement près de chez nous. Tout comme l’entreprise a commencé à construire son réseau de livraison il y a six ans, une camionnette de livraison transportant des colis Amazon a heurté un cycliste dans une banlieue de San Francisco. Le cycliste était Joy Covey, le premier directeur financier d’Amazon. Elle a été tuée, laissant derrière elle un jeune fils.

Mais malgré le chagrin de ses anciens collègues, l’accident mortel n’a pas changé le cours que la société était en train de tracer à la livraison. En effet, le système qu’Amazon était en train de créer s’appuierait sur des entrepreneurs à bas prix comme celui impliqué dans l’accident qui a tué Covey.

Joy Covey, le premier directeur financier d’Amazon, a été tué en septembre 2013 après qu’une camionnette de livraison transportant des colis Amazon se soit retournée devant son vélo.
(Gracieuseté de la famille de Joy Covey)

Dans un communiqué, Amazon a rejeté l’idée d’avoir mis la vitesse avant la sécurité, qualifiant la nouvelle enquête de «nouvelle tentative de ProPublica et BuzzFeed de pousser un récit préconçu qui est tout simplement faux. Rien n’est plus important pour nous que la sécurité. »

Amazon a déclaré qu’aux États-Unis, il avait dispensé plus d’un million d’heures de formation à la sécurité l’année dernière à ses employés et à ses prestataires de services de livraison, sans toutefois préciser le nombre de personnes dans sa vaste main-d’œuvre – ce qui représente bien plus de 250 000 employés dans le États-Unis seuls – ont reçu une formation. Amazon a également déclaré que l’année dernière, il avait mis en œuvre des «projets d’amélioration de la sécurité» totalisant 55 millions de dollars, ce qui représenterait environ un cinquième de 1% des 27,7 milliards de dollars que l’entreprise a dépensés pour l’expédition l’année dernière.

Amazon ne dirait pas combien de personnes ont été tuées cette année ou ces dernières années dans des accidents impliquant son réseau de chauffeurs-livreurs. Les documents internes de l’entreprise montrent qu’Amazon suit régulièrement les accidents et a développé un protocole d’entreprise pour répondre aux décès.

L’entreprise, citant un taux de sécurité fédéral qui n’est pas spécifique aux livraisons ou même à la conduite commerciale, affirme que son taux d’accidents mortels cette année est meilleur que le taux fédéral le plus récent. Mais ce taux – qui divise le nombre total de kilomètres parcourus aux États-Unis par le nombre d’accidents mortels – englobe pratiquement tous les véhicules américains, d’une berline appartenant à une famille à un 18 roues appartenant à une entreprise du Fortune 500.

« Malheureusement », a déclaré le communiqué d’Amazon, « statistiquement à cette échelle, des incidents de circulation se sont produits et se reproduiront, mais ce sont des exceptions, et nous ne serons satisfaits que lorsque nous n’atteindrons aucun incident au cours de nos opérations de livraison. »

Pour retracer l’histoire de la façon dont Amazon a construit son réseau de livraison, ProPublica et BuzzFeed News ont interviewé des employés, des chauffeurs-livreurs et des sous-traitants d’Amazon actuels et anciens, dont beaucoup ont demandé l’anonymat parce qu’ils craignaient que parler d’Amazon puisse nuire à leur carrière.

Ces entretiens, ainsi que des documents internes, révèlent comment les dirigeants d’une entreprise qui se targue de commencer chaque réunion avec un conseil de sécurité ont annulé ou retardé à plusieurs reprises des initiatives de sécurité par crainte de compromettre sa mission de satisfaire les clients avec une livraison toujours plus rapide.

Les enquêtes menées par ProPublica et BuzzFeed News cette année ont révélé que les chauffeurs livrant des colis Amazon avaient été impliqués dans plus de 60 accidents ayant entraîné des blessures graves, dont 10 décès. Depuis lors, les organes de presse ont appris trois autres décès.

Amazon, qui garde une emprise serrée sur la façon dont les chauffeurs travaillant pour les entrepreneurs font leur travail, a déclaré aux tribunaux du pays qu’il n’était pas responsable lorsque les camionnettes de livraison se sont écrasées ou que les travailleurs ont été exploités. C’est une position qui fait face à plus de défis juridiques et législatifs, car certains États cherchent à forcer les entreprises technologiques telles que Uber à prendre plus de responsabilités financières pour les travailleurs contractuels qui sous-tendent leurs entreprises.

Au début de l’expansion d’Amazon dans la logistique, les dirigeants se sont débattus sur le prix à mettre en matière de sécurité. L’un a abattu le plan d’un autre visant à renforcer la sécurité en accordant aux conducteurs des pauses plus longues et en limitant le nombre de colis par itinéraire. Ces mesures auraient coûté 4 cents par colis.

Plusieurs années plus tard, une équipe d’audit a constaté que certains prestataires de livraison exploitaient des chauffeurs ou n’avaient pas souscrit suffisamment d’assurance. Amazon a choisi de licencier le chef de l’équipe d’audit, selon des personnes proches du dossier.

L’année dernière, alors que le nombre de colis montait en flèche, un responsable a simplement augmenté la vitesse sur les tapis roulants d’un poste de livraison, blessant des travailleurs et provoquant une enquête interne, selon des documents. Pour acheminer le volume toujours croissant de colis aux clients, Amazon a précipité de nouveaux chauffeurs tout au long du processus d’embauche, ajoutant un qui souffrait de cécité nocturne et un autre qui reconnaissait l’usage médicinal de la marijuana, selon des documents d’entreprise et des entretiens.

Cette année, Amazon a encore plus à cheval sur l’empire logistique qu’il a construit, selon les documents de l’entreprise. Pour la première fois, la société prévoit de livrer plus de la moitié de ses livraisons pendant la période des fêtes – des centaines de millions de colis – en utilisant son propre réseau d’entrepreneurs indépendants et de chauffeurs salariés.

À l’intérieur d’Amazon, certains employés craignent que l’entreprise ne charge trop de pilotes avec trop de colis et s’attende à ce qu’ils effectuent les livraisons à un rythme inhumain.

« Les moyens pour la fin sont quelque chose dont ils ne se soucient pas », a déclaré un ancien manager d’Amazon qui a démissionné de frustration en 2017. « Si nous forçons ces pilotes à sortir comme des chauves-souris de l’enfer pour obtenir ce genre de choses dans toute la ville, c’est OK, parce que nous le rendons génial pour nos clients. Le coût humain de cela est trop élevé. »

Peur de l’extinction

Au tout début d’Amazon, son fondateur et PDG, Jeff Bezos, a lui-même abandonné des colis pleins de commandes de livres au bureau de poste. Au fur et à mesure que la société s’agrandissait, elle a commencé à s’appuyer sur UPS et FedEx ainsi que sur le service postal américain.

Tout cela était au service de l’idée centrale de Bezos selon laquelle «ravir» les clients devrait toujours être la priorité.

«Je dis à tout le monde sur Amazon.com de se réveiller chaque matin absolument terrifié, trempé de sueur, mais qu’ils devraient avoir peur de quelque chose de très précis. Ils devraient avoir peur des clients et non des concurrents », a déclaré Bezos dans une interview avec Charlie Rose en avril 1999. « Et la raison en est que ce sont les clients avec lesquels nous avons une relation. Nos clients nous sont fidèles jusqu’à la seconde où quelqu’un d’autre leur offre un meilleur service. »

Cette philosophie continue d’alimenter la culture perturbatrice d’Amazon. Le moment où l’entreprise a cessé d’embrasser la vitesse, l’action et la prise de risques, a soutenu Bezos, était le jour où elle se dirigeait vers le boneyard de l’entreprise. Pour éviter l’extinction, les Amazoniens devaient travailler à chaque instant comme si c’était le «Jour 1». C’est le nom qu’il a donné à l’une des tours de bureaux qui composent le siège de l’entreprise à Seattle.

Bezos avait depuis longtemps reçu des propositions de gestionnaires appelant Amazon à exercer plus de contrôle sur le «dernier kilomètre», la dernière étape de la livraison entre l’entrepôt et le seuil d’un client. Dans les années 2000, Amazon, insatisfait de l’inflexibilité d’UPS et de FedEx, pour qui Amazon n’était qu’un membre d’une longue liste de clients, a commencé à expérimenter l’utilisation de petits transporteurs régionaux pour livrer des colis.

Après qu’une tempête de neige de 2010 au Royaume-Uni a perturbé le Royal Mail et conduit à l’arrivée tardive de nombreuses livraisons de vacances, les dirigeants d’Amazon ont réalisé que leur dépendance à l’égard des principaux transporteurs là-bas et aux États-Unis pouvait déclencher le type d’événement d’extinction dont Bezos avait mis en garde. Ils avaient besoin de construire un réseau de livraison qu’ils pouvaient contrôler.

Amazon ne voulait pas simplement copier FedEx et UPS. Il voulait être plus rapide, moins cher et, un jour, plus gros, et il considérait la technologie comme son avantage concurrentiel. Début 2013, le chef du groupe des transports était un amazonien de longue date nommé Girish Lakshman. Son équipe, chargée de créer des itinéraires de livraison dans le monde, était sous pression. Parce qu’Amazon construisait son réseau de livraison à partir de zéro, il disposait de peu de données sur la façon de planifier les itinéraires les plus efficaces. Lors des premières expériences, certains conducteurs étaient dépassés par le nombre de colis, tandis que d’autres avaient trop peu de travail, selon les membres du groupe.

Vers juin 2013, Lakshman a proposé dans un livre blanc que les chauffeurs soient payés par colis et que le nombre de colis par itinéraire soit plafonné pour garantir aux chauffeurs des pauses adéquates et suffisamment de temps pour faire face aux intempéries ou aux retards de circulation imprévus, selon aux personnes familières avec le sujet. Il a estimé que ces mesures coûteraient 4 cents supplémentaires par colis.

Pour mener à bien la proposition, Lakshman avait besoin de l’adhésion de son nouveau patron, Dave Clark, qui venait d’être élevé pour devenir le nouveau chef de la logistique et des opérations d’Amazon après avoir peaufiné les entrepôts de l’entreprise.

Bien que Clark soit ouvert aux idées pour améliorer la sécurité, il s’est demandé si les mesures de sécurité de 4 cents par colis rendraient les livraisons plus sûres, selon deux personnes familières avec le débat. Il a fait valoir qu’Amazon pourrait trouver de meilleures façons d’inciter à un comportement sûr, disent ces personnes, et a préféré payer pour la livraison par itinéraire et ne pas enfermer l’entreprise dans une structure qui pourrait s’avérer coûteuse alors qu’Amazon passait de la livraison de millions de colis à des milliards. , disent ces gens.

Clark, maintenant vice-président senior et parmi les employés les plus hauts placés d’Amazon, a qualifié la proposition de Lakshman de «poubelle» avant de la rejeter, selon les personnes familières avec la proposition.

La semaine dernière, Lakshman a transmis à Clark les questions d’un journaliste sur la proposition de sécurité de 4 cents. Une porte-parole d’Amazon, Rena Lunak, a déclaré que toute caractérisation suggérant une «dispute» entre les deux hommes au sujet du livre blanc n’était «tout simplement pas vraie». Lunak a déclaré que des centaines de livres blancs comme celui préparé par Lakshman sont examinés chaque jour sur Amazon. Elle a défendu Clark en tant que leader avec «colonne vertébrale» et a ajouté que «être direct et clair en tant que leader à travers ces types de revues de livre blanc est un avantage, pas un défaut».

Clark, dans une déclaration séparée, a déclaré que la société a «beaucoup appris au fil des ans depuis que nous avons commencé à livrer des colis et nous continuerons à en apprendre davantage … Nous avons toujours mis l’accent sur la sécurité et l’amélioration continue et cela a gagné» t changer. « 

Ce n’est que quelques mois après ce débat que la vie du premier directeur financier de l’entreprise, Joy Covey, a pris fin avec la collision sur une colline dans la banlieue de South Bay à San Francisco.

Covey, 50 ans, était sorti pour une balade à vélo l’après-midi. Alors qu’elle zippait un tronçon boisé du boulevard Skyline le 18 septembre 2013, une camionnette de livraison a tourné à gauche directement sur son chemin.

« J’ai entendu un cri, immédiatement suivi d’un accident », a déclaré par la suite le conducteur de la camionnette. Covey a été tué.

La Mazda blanche avait été envoyée par OnTrac, l’un des transporteurs régionaux qu’Amazon utilisait pour gagner une certaine indépendance maritime. Le chauffeur, un sous-traitant, a ensuite déclaré que la «grande majorité» de ses livraisons étaient destinées à Amazon, mais il n’utilisait pas la technologie de routage ou les instructions d’Amazon. OnTrac n’a pas répondu aux questions écrites sollicitant des commentaires. Les assureurs de l’entreprise, son entrepreneur et le chauffeur ont finalement payé 6,25 millions de dollars pour régler le dossier déposé par le tuteur du fils de Covey.

La mort de Covey a rendu les risques de livraison du dernier kilomètre plus évidents – et plus personnels. Au début d’Amazon, c’est Covey qui avait persuadé Wall Street d’accepter la vision à long terme de Bezos lorsque l’entreprise perdait de l’argent. Après avoir dirigé Amazon dans le cadre de son introduction en bourse, Covey est parti en 2000 pour devenir investisseur et philanthrope.

Lorsque Bezos a pris la parole lors de son service commémoratif en novembre 2013, il s’est étouffé, l’auteur Brad Stone a écrit dans son livre «The Everything Store».

« Joy et moi avons souvent parlé d’un jour dans le futur où nous pourrions nous asseoir avec nos petits-enfants et raconter l’histoire d’Amazon », a déclaré Bezos.

Le crash aurait pu amener Amazon à repenser la façon dont il traitait les problèmes de sécurité, mais il ne l’a pas fait. Les cadres supérieurs de la division logistique de l’époque considéraient le décès comme un autre accident de la circulation, selon trois personnes familières avec leurs conversations.

Quelques semaines seulement après le service commémoratif de Covey, Amazon a été confronté à une autre débâcle de livraison de vacances – cette fois aux États-Unis.

Au cours de la troisième semaine de décembre, un million de personnes se sont inscrites à Amazon Prime et les commandes ont atteint des niveaux record. UPS était submergé et les clients ont été laissés la veille de Noël sans les cadeaux qu’ils attendaient pour le lendemain matin. Amazon, voué à «ravir» les clients, les avait plutôt exaspérés.

Dans la foulée, Amazon a doublé sa stratégie de livraison visant à lui donner plus de contrôle sur les livraisons et à garantir qu’un tel fiasco ne se répète jamais. En quelques semaines, la nouvelle division logistique d’Amazon a diffusé un document de planification appelant à une extension à 10 nouvelles zones métropolitaines, dont New York, Washington et Philadelphie. Étant donné que l’entreprise était «en retard dans toutes les régions», demandait le mémo, comment le réseau de distribution pouvait-il «démarrer plus rapidement?»

La directive confidentielle détaille les plans d’Amazon d’utiliser une technologie «perturbatrice» pour embarquer et surveiller les prestataires de livraison. L’objectif, dit-il, était de «soutenir une expansion rapide – sans jamais la bloquer». Dans ses 20 pages, il mentionne la réduction des coûts neuf fois; il ne mentionne la sécurité qu’une seule fois.

«Focus maniaque»

En juin 2015, Agnes Acerra traversait une rue de Hoboken, dans le New Jersey, lorsqu’une camionnette Ford blanche remplie de colis Amazon a tourné à gauche et l’a renversée. Agé de 89 ans, qui avait auparavant travaillé comme vendeur dans le magasin phare de Macy à Manhattan, il a eu un bassin cassé, une commotion cérébrale et une jambe cassée. Elle est décédée peu de temps après d’une hémorragie interne.

Le chauffeur a reçu un ticket pour ne pas avoir cédé et après qu’une ambulance a emmené Acerra, il a terminé son itinéraire de livraison. La société qui employait le chauffeur, SDS Global Logistics, était l’une des petites entreprises indépendantes qu’Amazon avait choisi de livrer des colis aux clients.

Dans le cadre du sprint pour développer son réseau, Amazon avait initialement envisagé d’exploiter sa propre flotte de camions de taille UPS. Mais lors d’une expérience à San Francisco, les camions ont eu du mal à naviguer dans les rues étroites et vallonnées de la ville, ont rappelé d’anciens responsables d’Amazon. Des entrepreneurs tiers indépendants disposant de leur propre flotte de fourgonnettes se sont avérés une option moins chère et plus agile.

Les fourgonnettes des entrepreneurs font la queue pour quitter un poste de livraison Amazon au Colorado.
(David Zalubowski / AP)

Contrairement à OnTrac ou UPS, ces sous-traitants opéraient à partir des propres stations de livraison d’Amazon; ils ne transportaient que des colis Amazon; et ils ont suivi les instructions du logiciel de routage Amazon, qui dictait le nombre de colis chargés dans leurs camionnettes et l’ordre des arrêts sur leurs itinéraires. Ils étaient soumis à des normes de performance extrêmement élevées, y compris une exigence selon laquelle 999 des 1 000 colis devraient être livrés à temps.

Les coûts d’acquisition et d’entretien des camionnettes incomberaient aux entrepreneurs, pas à Amazon, et contrairement aux camions utilisés par UPS, ils tombaient sous le seuil de poids pour la réglementation du ministère fédéral des Transports. Cela signifiait qu’ils n’avaient pas à se conformer à des mandats de sécurité tels que des inspections de véhicules par des organismes de réglementation fédéraux ou des limites sur le nombre d’heures consécutives que les conducteurs pouvaient passer au volant.

L’accord a donné à Amazon un pouvoir considérable sur ses sous-traitants. La plupart ou la totalité de leurs activités étant liées à Amazon, les entrepreneurs avaient peu de moyens de négocier les prix. Un examen des contrats montre qu’Amazon a fixé les prix selon ses propres conditions, payant parfois une entreprise beaucoup moins qu’une autre pour le même trajet sur le même marché.

Les contrats rédigés par les avocats d’Amazon pour les sociétés de livraison ont également protégé le géant du commerce électronique de presque toutes les responsabilités imaginables. Les sociétés de livraison étaient aux prises avec tout ce qui n’allait pas, des travailleurs se plaignant d’avoir été maltraités ou sous-payés aux piétons et aux conducteurs blessés dans des collisions. Et lorsque Amazon a été poursuivi dans de tels cas, les sociétés de livraison étaient même responsables du paiement de toutes les factures juridiques d’Amazon.

Le même mois, Acerra est décédé, un employé d’Amazon au siège de Seattle nommé Will Gordon a commencé à constituer une équipe qui a travaillé pour améliorer la planification des itinéraires et maximiser l’efficacité des livraisons.

« Il y avait un accent maniaque sur l’augmentation des expéditions par route », a rappelé Gordon, qui a quitté Amazon en 2016 et est maintenant le fondateur d’une startup de Seattle appelée Latchel, qui coordonne l’entretien des immeubles locatifs. «Tout consistait à obtenir plus d’expéditions par camion. C’est la seule mesure qui a conduit l’organisation. »

Chaque entreprise de livraison souhaite maximiser le nombre de colis livrés par les chauffeurs, mais Gordon a déclaré qu’Amazon avait poussé les choses à l’extrême. Il a déclaré que l’entreprise aurait mieux fait de se concentrer sur les gros colis, qui coûtent plus cher à envoyer par le biais d’autres transporteurs. Au lieu de cela, dans sa course pour stimuler la métrique «expéditions par itinéraire» – qui, selon lui, était de loin la priorité absolue de l’entreprise – des fourgonnettes en peluche Amazon avec des colis de petite taille, des colis qui auraient pu être livrés de manière plus économique par la poste américaine Un service.

Dans certaines régions métropolitaines telles que Los Angeles, a déclaré Gordon, Amazon a sous-estimé le temps nécessaire pour terminer les itinéraires en ne prenant pas en compte le trafic aux heures de pointe. Cela a conduit des conducteurs harcelés qui se sont sentis obligés de se précipiter pour terminer leurs itinéraires. Amazon a collecté une énorme quantité de données sur ses opérations d’expédition, analysant pratiquement chaque entrée possible sur chaque expédition. Pourtant, un élément de la livraison était systématiquement négligé aux États-Unis, a déclaré Gordon: la sécurité.

« Cela aurait dû arriver plus souvent », a déclaré Gordon.

«Système orienté machine»

À la fin de 2016, Amazon avait lancé des stations de livraison dans la plupart des grandes régions métropolitaines et il se dépêchait de s’étendre aux petites villes afin de répondre à la demande. Alors que la haute saison critique approchait, le rythme mettait à rude épreuve de nombreux entrepreneurs.

Cet automne, Amazon a invité des représentants de plus d’une douzaine d’entrepreneurs dans une salle de conférence du New Jersey surplombant Manhattan pour le premier sommet de livraison de l’entreprise. La réunion devait être un forum de rétroaction constructive sur le programme. Au lieu de cela, ont rappelé les participants, cela a traîné pendant des heures alors que les entrepreneurs ont poussé les gestionnaires d’Amazon à se plaindre de presque tous les aspects du système qu’ils avaient créé.

Les entrepreneurs ont protesté contre le fait qu’Amazon obligeait les chauffeurs à attendre des heures, puis les surchargeait de boîtes et s’attendait à ce qu’ils achèvent les livraisons dans un délai irréaliste. Les chauffeurs quittaient constamment parce que le travail, qui les obligeait souvent à livrer jusqu’à 300 colis par jour, était très exigeant. Le logiciel de routage et de navigation peu fiable d’Amazon n’a fait qu’empirer les choses, selon deux personnes présentes.

Des remorques stationnées dans un poste de livraison d’Amazon à Chicago, où elles déposent des marchandises à ramasser par des flottes de voitures, de camions et de fourgonnettes pour les livrer aux portes des clients.
(Taylor Glascock pour ProPublica)

Amazon a demandé aux prestataires de livraison d’utiliser une application appelée Rabbit, qui a non seulement scanné les colis, mais a également indiqué aux chauffeurs quels colis livrer dans quel ordre et fourni des instructions détaillées. Mais l’entreprise a commencé à utiliser l’application interne avant qu’elle ne soit prête, disent d’anciens employés d’Amazon. Après le lancement de l’application, Trip O’Dell, un responsable de la conception, a été chargé de diriger une équipe pour apporter des améliorations à Rabbit, qu’il a décrit comme un travail en cours. « En quelque sorte de la façon typique d’Amazonie où vous allez essayer quelque chose puis piétiner l’accélérateur, il finit souvent par être prêt, tirer, viser. »

O’Dell a recruté un groupe idéaliste de designers sur Amazon avec l’idée qu’ils allaient rendre la vie sur la route meilleure pour les conducteurs. Mais Paula Wood, membre de ce groupe, est rapidement devenue déçue par la technologie et l’engagement d’Amazon envers les conducteurs. « Il était ridicule de s’attendre à ce que les conducteurs soient capables de livrer dans les plus brefs délais », a déclaré Wood. «Ils ont placé les humains dans un système orienté machine.»

Wood a déclaré que sur de nombreux itinéraires, les chauffeurs n’avaient pas assez de temps pour aller aux toilettes ou manger, ils sautaient donc les repas et les pauses et urinaient dans des bouteilles. Les directions de navigation étaient terribles, a-t-elle dit. Les conducteurs étaient, par exemple, dirigés vers des bordures qui n’étaient pas des zones d’arrêt aux heures de pointe. Le lapin a envoyé des conducteurs sur des chemins dangereux, dans les deux sens sur des routes très fréquentées, a-t-elle déclaré, pleins de virages en U et de virages à gauche répétés, comme ceux qui ont tué Covey et Acerra.

La recherche montre que les virages à gauche peuvent être risqués car ils obligent le conducteur à traverser la circulation venant en sens inverse, et le pilier entre le pare-brise et la porte peut rendre plus difficile de voir les piétons dans les passages pour piétons. L’algorithme qui alimente les directions étape par étape qu’UPS utilise, en revanche, programme la plupart des virages à gauche.

Un ancien manager d’Amazon se souvient d’avoir vu un chauffeur en train de marteler furieusement au téléphone en criant: «Je déteste ce lapin! Je déteste ce lapin! « 

La société a déclaré qu’il existe «des centaines de technologues sur Amazon qui se concentrent sur l’amélioration continue des fonctionnalités de l’application Rabbit» et, sur la base des commentaires des conducteurs et des sous-traitants, elle a effectué plus de 500 changements cette année seulement. Amazon a ajouté qu’il avait «inclus des fonctionnalités pour éviter les virages à gauche et les demi-tours, même si cela signifie qu’un itinéraire prend plus de temps» et que les conducteurs «ont toujours pu s’arrêter à tout moment pour faire une pause dans la salle de bain».

Penny Register-Shaw, une ancienne avocate de FedEx, a été embauchée par Amazon en septembre 2016 pour mettre en forme le programme d’entrepreneur de livraison, selon quatre personnes connaissant bien le programme à l’époque. L’une de ses premières tâches a été d’assister au sommet du New Jersey, où au moins un entrepreneur a déclaré qu’il avait enfin l’impression que quelqu’un écoutait et présenterait le sort des chauffeurs à la direction d’Amazon.

Mais Register-Shaw a eu du mal à convaincre ses patrons. Elle parlait doucement et lentement, la cadence de sa voix reflétant son éducation dans le Tennessee, et était si souvent interrompue par ses nouveaux collègues d’Amazon qu’elle finissait rarement une phrase, selon plusieurs personnes qui ont travaillé avec elle.

Register-Shaw et son équipe ont proposé des changements pour rendre les livraisons plus sûres pour les conducteurs et le public, selon des entretiens avec des personnes familières avec le groupe. Ils ont recommandé un régime de dépistage des drogues pour les conducteurs sous-traitants qui étaient déjà sur la route. Le plan prévoyait des tests aléatoires « afin que les conducteurs ne sachent pas quand ils viendraient », a déclaré une personne familière avec le livre blanc proposant les tests. Mais l’idée a été rejetée par les hauts gradés, selon des personnes familières avec le sujet.

Interrogée sur ce compte, Lunak, la porte-parole d’Amazon, a d’abord dit que c’était faux. Mais lorsqu’on lui a posé des questions supplémentaires sur les pratiques de dépistage des drogues de l’entreprise, elle a expliqué qu’Amazon exigeait un dépistage «complet» des drogues avant l’emploi et a déclaré que les conducteurs «sont soumis à un contrôle supplémentaire s’il y a une cause raisonnable ou en cas d’accident».

Dans certains postes de livraison, les chauffeurs ont dû récupérer leurs camionnettes dans des lots éloignés avant de récupérer leurs colis, ce qui les a souvent mis en retard avant même de commencer leur itinéraire, selon deux personnes de l’équipe de Register-Shaw. Ils ont dit que son groupe avait fait pression pour un parking plus proche et que lorsque cela ne s’était pas produit, le groupe avait recommandé que le temps de trajet des chauffeurs soit pris en compte lors de la planification des quarts de travail. Cette idée n’a pas non plus progressé.

Les membres de l’équipe de Register-Shaw ont été mortifiés par les informations selon lesquelles des conducteurs auraient uriné dans des bouteilles plutôt que de prendre des pauses dans les toilettes, et même de déféquer à l’extérieur du domicile des clients. « Les humains ne font cela que s’ils sont soumis à une pression énorme », a déclaré un ancien membre de l’équipe.

Au début de 2018, une équipe d’audit que Register-Shaw avait chargée d’évaluer le bassin croissant de prestataires de livraison travaillant pour Amazon a indiqué qu’elle avait découvert que des dizaines d’entreprises n’étaient pas conformes.

Certains entrepreneurs ne disposaient pas du montant d’assurance requis par Amazon, et d’autres ne payaient pas pour les heures supplémentaires et les pauses obligatoires, selon plusieurs personnes familières avec l’audit.

Les résultats ont posé un problème pour Udit Madan, le dirigeant d’Amazon venait de mettre en charge son programme du dernier kilomètre, selon des personnes familières avec le travail de l’équipe d’audit. Mettre autant de conducteurs que possible sur la route chaque jour était une priorité pour Amazon. Dans un poste de livraison, le nombre de colis a presque doublé du jour au lendemain, selon un responsable qui y travaillait; le géant du commerce électronique pourrait difficilement se permettre de perdre des partenaires de livraison établis pour transporter ces envois vers le client.

Un entrepôt Amazon dans le New Jersey.
(Julio Cortez / AP)

« Vous avez ressenti la pression », a expliqué une personne proche de l’équipe d’audit. «Si vous retirez 200 camionnettes de la rue, cela aurait un impact sur la promesse du client de livrer en deux jours.»

Register-Shaw a finalement pris la relève, démissionnant plutôt que de licencier les membres de l’équipe d’audit, selon une personne familière avec l’affaire. Le chef de l’équipe d’audit a été expulsé peu de temps après, et l’équipe a été dispersée. Lorsqu’on lui a demandé de commenter les détails de ce rapport, Register-Shaw, qui travaille maintenant pour le plus grand concurrent de vente au détail d’Amazon, Walmart, a répondu: «J’aurais aimé pouvoir faire plus.»

Amazon a contesté certains aspects de ce compte, affirmant que son suivi des prestataires de livraison s’était amélioré depuis le remaniement de la direction. « En raison de problèmes avec le programme d’audit à l’époque, l’équipe a été transférée vers une organisation de conformité centralisée », a déclaré Amazon dans un communiqué. «Cette décision et ce nouveau leadership ont créé des résultats immédiats, notamment en augmentant la portée et le rythme des audits.»

Madan n’a pas répondu aux questions envoyées par l’intermédiaire d’un porte-parole d’Amazon. La société a déclaré qu’elle surveillait la conformité de ses entrepreneurs avec la loi et s’attend à ce que ceux qui ne sont pas performants corrigent leurs problèmes dans les 30 jours ou «risquent de voir leur contrat résilié».

« Notre réseau de transport ne concerne pas quiconque travaille plus vite que ce qui est sûr », a déclaré Amazon dans un communiqué. « Il s’agit de processus et de l’ensemble de notre réseau d’opérations qui se réunissent pour pouvoir servir les clients. »

Coincé dans la boue

En juin 2018, Amazon a invité les médias à Seattle pour un événement dans un lieu pittoresque surplombant la baie d’Elliott. Au lieu de dévoiler un nouveau drone ou un autre projet de haute technologie, Dave Clark, debout devant une camionnette, a annoncé que la société redémarrait son réseau de livraison, transférant une grande partie de son volume de colis à de plus petits entrepreneurs.

Les nouvelles entreprises gèreraient entre 20 et 40 itinéraires chacune, contre des centaines dirigées par les plus gros entrepreneurs qu’Amazon avait précédemment inscrits. Amazon rendrait la tâche aussi simple que possible: elle a aidé les nouvelles sociétés de livraison à remplir les formalités administratives, organisé la location de nouvelles camionnettes arborant le logo de la société et a même recommandé aux vendeurs préférés de gérer les assurances et la paie. Les entrepreneurs potentiels – certains sans expérience en logistique – se sont précipités pour s’inscrire au programme, ce qui a donné à Amazon encore plus de contrôle sur presque tous les aspects de la livraison tout en augmentant son levier financier sur les petites entreprises.

En même temps que le programme se préparait, chez Amazon, les dirigeants mettaient la touche finale à un ambitieux plan de sécurité routière, celui qui aspirait à faire de l’entreprise « le transporteur du dernier kilomètre le plus sûr au monde ».

Le document de juillet 2018, Plan de sécurité routière sur la logistique mondiale d’Amazon, soulignait que la réalisation de cet objectif nécessiterait un changement radical de la culture de sécurité de l’entreprise. Chaque poste de livraison, par exemple, aurait un panneau «nombre de jours de sécurité» sur le mur, tous les véhicules seraient inspectés par des professionnels chaque année pour vérifier leur état de fonctionnement, les embauches éventuelles seraient confrontées à plus de vérifications et Amazon mettrait en œuvre une politique de tolérance zéro pour une sécurité sérieuse violations.

Il a également détaillé le plan dans lequel les instructeurs de l’Institut national de la sécurité routière enseigneraient aux nouveaux conducteurs un «programme de conduite défensive».

«La formation est une première étape cruciale pour créer la bonne culture, construire un vocabulaire partagé et développer les bons comportements», indique le plan.

Bien que les responsables d’Amazon supervisant la livraison aient initialement accueilli avec enthousiasme les objectifs du plan de sécurité, selon une personne familière avec le plan, leur musique a changé à l’approche de la très haute saison de pointe.

Entre Thanksgiving et Noël 2018, Amazon a doublé ses expéditions à l’échelle nationale par rapport à l’année précédente, dépassant pour la première fois le milliard de colis. L’entreprise a encouragé ses prestataires de livraison à recruter le plus de chauffeurs possible. Amazon, pour sa part, a embauché 3 949 chauffeurs supplémentaires en l’espace de quelques semaines à peine, louant «presque toutes les fourgonnettes aux États-Unis» pour les conduire, selon des documents internes.

A hiring sign near the main entrance at the Amazon facility in South San Francisco, California.
(Caroline Gutman, special to ProPublica)

In the end, the peak 2018 season looked very little like what the safety team had laid out in its proposal just four months earlier.

Employees charged with inspecting new delivery stations for safety compliance noted in an internal memo that they had been unable to visit every new station prior to launch. In some stations they did manage to visit during peak season, they were chagrined to discover scenes of chaos: inadequately trained managers, severe understaffing, haphazard traffic flows for delivery vans entering and exiting stations, and packages scattered on the floor.

Many of the stations were little more than tents erected in suburban parking lots, referred to internally as “Carnival” stations. Often, the sites suffered from a shortage of bathrooms, unsanitary working conditions, insufficient heat, a lack of ice scrapers for vehicles and poor drainage, according to internal memos and interviews with current and former Amazon employees. Some stations flooded, drivers and packages were “exposed to wind, rain, and snow,” and some parking lots became mired in thick mud that stranded delivery vans. One memo offered a solution for the mud: Put bags of kitty litter in every van.

Human resources employees complained that they “operated with a skeleton crew” while being tasked with recruiting and hiring thousands of seasonal employees who were subsequently taught how to do their jobs by instructors who “lacked the requisite skills to train someone.”

Last January, various departments within Amazon’s logistics operation shared memos detailing “lessons learned” during 2018’s peak season.

Managers overseeing the delivery contractors lamented that there was still “no current metric to measure safety” among their tens of thousands of drivers. During peak, those managers noted, drivers were frequently caught speeding through parking lots, yet there was no way to hold them accountable.

A group at Amazon responsible for education and training, meanwhile, reported in its memo that it had fallen far short of its hiring goals for driver trainers. Nearly three weeks after peak season ended, 24 delivery stations still didn’t have any driver training at all, the memo said.

In a statement, Amazon said all delivery drivers are required to undergo training “before they are able to deliver even one package.” The company also said that the use of interim facilities such as Carnival stations is “standard practice” in the logistics industry and that it is currently converting those sites into permanent delivery stations.

Internal Amazon documents show that managers in charge of the delivery contractor program worried that the pressure on the system would only intensify during the 2019 holiday rush, as Amazon planned to build 80 new delivery stations, triple the size of its delivery contractor program, and, in April, make overnight delivery the default option for Prime members.

In a memo filed this past January by the group overseeing delivery contractors, one manager warned, “We need a greater focus on safety.”

Fantastic Plus

Today, Amazon’s delivery operations are under increasing scrutiny as the press, politicians and Amazon’s own former managers question the company’s aggressive approach to logistics.

Citing the BuzzFeed News and ProPublica investigations on the hidden human toll of Amazon’s delivery network, U.S. Sen. Richard Blumenthal in September lambasted the company. On Twitter he called Amazon “callous,” “heartless” and “morally bankrupt.”

Amazon’s Clark tweeted back, “Senator you have been misinformed.” He wrote that the company took responsibility for its actions and had requirements for safety, insurance and “numerous other safeguards for our delivery service partners which we regularly audit for compliance.”

A few days later, Blumenthal and two other senators, Sherrod Brown and Elizabeth Warren, demanded answers from Bezos.

“Innocent bystanders — as young as 9 months old — have lost their lives and sustained serious injuries from drivers improperly trained and under immense pressure by Amazon to meet delivery deadlines,” the senators wrote in a September letter to Jeff Bezos. “It is simply unacceptable for Amazon to turn the other way as drivers are forced into potentially unsafe vehicles and given dangerous workloads.”

In the run-up to this year’s peak season, Amazon has adjusted the benchmarks it uses to monitor the performance of its delivery contractors, introducing new safety metrics, according to interviews with delivery contractors and reviews of scorecards used to measure their performance. For example, Amazon began tracking the use of seat belts by drivers and incorporating that data into weekly scores for delivery businesses. Data is collected through an app that most drivers must use and that monitors speed, acceleration and braking, among other metrics.

Every week, Amazon rates the performance of its more than 800 delivery contractors. Those that earn the highest scores — identified by Amazon as “fantastic” or “fantastic plus” — receive bonus pay, which some delivery contractors say can represent the difference between losing money or turning a profit.

In a scorecard from November, safety represented 17% of the total score, compared with 33% for a category labeled “quality.” Amazon said that if a delivery contractor doesn’t have a high combined score in its safety and compliance metrics, it cannot reach “fantastic” or “fantastic plus” overall, and that firms that consistently receive low scores can be threatened with termination or see their routes reduced.

In the end, Bezos didn’t reply to the senators’ letter. Instead, a company lobbyist did. He wrote that Amazon empowered hundreds of small businesses through its delivery contractor program and outlined safety and labor compliance tools that he said went far beyond what’s required by law.

“Safety,” the lobbyist wrote, “is Amazon’s top priority.”

One month after that letter was sent, a contractor delivering Amazon packages in a suburban Chicago townhouse complex turned left on a private drive, striking a toddler who had wandered into a puddle in the roadway.

“She didn’t see him,” said Deputy Chief Ron Wilke of the Lisle Police Department, which is still investigating the crash.

The 23-month-old boy died at the hospital that same day.

Help Us Investigate

Do you have access to information about Amazon that should be public? Email any of the reporters: [email protected], [email protected], [email protected] ou [email protected]. If you want to send tips securely, here’s how.

Clarification, Dec. 24, 2019: This story has been updated to give a fuller description of Trip O’Dell’s role in the development of the Rabbit app.

Inscris-toi à notre newsletter !

Partage cet article avec tes amis !

Share on facebook
Share on google
Share on twitter
Share on linkedin